港航企业向运输链条延伸“触角”

发布机构:hgx   发布日期:2020-05-27   修改日期: 2020-05-27   浏览次数:77   字体显示:

面对新冠肺炎疫情,达飞集团董事长兼CEO鲁道夫·萨德在日前的致客户感谢视频中强调:“在这场危机中,供应链变得比以往任何时候都重要。”

事实上,延伸供应链,拓展上下游业务的做法,早在疫情发生之前就已经被各大业内企业青睐,甚至被认为是近几年的发展趋势之一。

为何不仅班轮企业不满足于提供传统的海运端服务,向运输链条两端延伸,货代方和港口方也频频出招加大水上运输环节布局呢?

班轮公司

主动出击 改善盈利?

从班轮公司的角度来说,选择延伸业务链是基于多方面考虑的。

首先,金融危机以来,全球经济增长低迷,海运贸易量增速有限,运力投放过剩加重供需市场失衡,再加上此前燃油价格上涨等因素,班轮公司业绩持续低迷。尽管部分班轮公司摆脱亏损阴影,但相较于货代等类型企业,其在利润率方面仍存在一定差距。

一般而言,班轮行业的投资回报率约为2%,而货代行业的投资回报率能达到10%,货运和物流的投资回报率远高于班轮运输。由此推断,这正是班轮公司将运输服务向陆上延伸,转向发展全程供应链策略的原因之一。

其次,在全球贸易增速放缓的大背景下,以发达国家为主的全球贸易格局正在发生变化。全球生产格局因发展中国家技术逐渐成熟、对外来中间品依赖减弱而逐渐改变。发达国家利用人工智能技术降低人力成本吸引制造业回流,全球供应链区域化发展进程加快,这一点在亚洲和欧盟国家尤为明显。此外,RCEP的成立也印证了贸易区域化的发展趋势。

需注意的是,贸易区域化将改变班轮公司的业务发展,这也意味着远洋航线运输需求将减弱,运输距离变短,支线运输可能兴起,未来要重点关注全新小型贸易市场。为应对海洋业务减少的悲观前景,对于班轮公司而言,不论是从拓展新业务角度,还是提升客户服务层面,均需要延伸运输链条,整合海运和内陆业务,构建全程物流,提供端到端服务。

第三,自中远海运集团正式完成对东方海外的要约收购后,班轮行业整合脚步有所放缓。而且,受脆弱的经济环境、巨大的限硫令压力和较差的盈利能力影响,集运业并购重组越来越具有挑战性,但可以预测的是,这一行为还是会继续发生,只不过能够作为收购对象的大型班轮公司变得稀缺,支线型承运商可能成为收购的主要目标。

再者,随着上一轮行业整合进入尾声,政府相关部门对班轮公司大规模收购行为监管更加严格,班轮公司也意识到盲目扩大规模对成本控制作用有限,再加上融资困难,班轮公司逐渐转向垂直 整合,而物流公司由于其轻资产规模特点,成为较好的收购对象。

此外,尽管班轮公司资产规模较大,但支线承运商的收购价格相对较低,对于货代企业和港口企业而言,入手更为容易,也可以看作延伸物流链的较好收购对象。

货代企业

具备良好盈利支撑?

尽管集装箱航运市场阴雨绵绵,但货代企业和港口企业的业绩却少受影响,主要表现为利润稳定上升,业务持续扩张。以德迅为例,根据2019年全球海运货代50强榜单,排名第一的德迅年货运量469万TEU,海运业务的强势发展支撑着德迅近年来频繁的收购举措,收购范围遍及欧洲、北美和东南亚,收购对象涉及货代公司直至陆路运输企业。

截至2020年4月,全球前七大班轮公司运力份额占比为76.5%,三大联盟运力份额占比高达80.8%。可以说,三大联盟基本可以决定集运市场活动,而过高的市场集中度导致班轮运费的波动,也将不利于货代企业。对于德迅来说,除了担心上述因素外,还需忧虑班轮公司延伸陆上物流的做法。因此,德迅也在积极推进业务领域的拓展和自身定位的转型,从以货代业务为主的企业转向全球性物流公司,为客户提供“端到端”服务。

港口企业

面临“甜蜜负担”

而港口的选择则更为个性化。

数据显示,截至2020年4月,全球1.8万TEU以上集装箱船共计116艘,运力达233.5万TEU,占到总运力的10.0%,其中亚欧航线平均单船大小已达1.55万TEU,阶梯替换下来的船舶也同样对太平洋、大西洋等航线进行了运力升级。

对港口企业来说,班轮公司的大船策略可谓是一种“甜蜜的负担”,因为超大型集装箱船在带来吞吐量增加的同时,也增加了港口和码头设施负担以及堵港压力。

当前,疫情对全球运输链条整体产生较大的阻隔作用,此时对运输链条各环节把控能力较强的一方自然显现出较强的综合服务能力。而且,数字化对航运业渗透融合、资源整合发挥协同效应以及服务质量提升要求,均成为全程供应链发展的助推力量。

整体趋势叠加企业选择,班轮企业、货代企业和港口企业均开始延伸各自服务链条,三方力量发展全球供应链各有优劣势,同时互相之间也在开展相关合作,未来全程运输链条由谁占据主导还需时间验证

 

面对新冠肺炎疫情,达飞集团董事长兼CEO鲁道夫·萨德在日前的致客户感谢视频中强调:“在这场危机中,供应链变得比以往任何时候都重要。”

事实上,延伸供应链,拓展上下游业务的做法,早在疫情发生之前就已经被各大业内企业青睐,甚至被认为是近几年的发展趋势之一。

为何不仅班轮企业不满足于提供传统的海运端服务,向运输链条两端延伸,货代方和港口方也频频出招加大水上运输环节布局呢?

班轮公司

主动出击 改善盈利?

从班轮公司的角度来说,选择延伸业务链是基于多方面考虑的。

首先,金融危机以来,全球经济增长低迷,海运贸易量增速有限,运力投放过剩加重供需市场失衡,再加上此前燃油价格上涨等因素,班轮公司业绩持续低迷。尽管部分班轮公司摆脱亏损阴影,但相较于货代等类型企业,其在利润率方面仍存在一定差距。

一般而言,班轮行业的投资回报率约为2%,而货代行业的投资回报率能达到10%,货运和物流的投资回报率远高于班轮运输。由此推断,这正是班轮公司将运输服务向陆上延伸,转向发展全程供应链策略的原因之一。

其次,在全球贸易增速放缓的大背景下,以发达国家为主的全球贸易格局正在发生变化。全球生产格局因发展中国家技术逐渐成熟、对外来中间品依赖减弱而逐渐改变。发达国家利用人工智能技术降低人力成本吸引制造业回流,全球供应链区域化发展进程加快,这一点在亚洲和欧盟国家尤为明显。此外,RCEP的成立也印证了贸易区域化的发展趋势。

需注意的是,贸易区域化将改变班轮公司的业务发展,这也意味着远洋航线运输需求将减弱,运输距离变短,支线运输可能兴起,未来要重点关注全新小型贸易市场。为应对海洋业务减少的悲观前景,对于班轮公司而言,不论是从拓展新业务角度,还是提升客户服务层面,均需要延伸运输链条,整合海运和内陆业务,构建全程物流,提供端到端服务。

第三,自中远海运集团正式完成对东方海外的要约收购后,班轮行业整合脚步有所放缓。而且,受脆弱的经济环境、巨大的限硫令压力和较差的盈利能力影响,集运业并购重组越来越具有挑战性,但可以预测的是,这一行为还是会继续发生,只不过能够作为收购对象的大型班轮公司变得稀缺,支线型承运商可能成为收购的主要目标。

再者,随着上一轮行业整合进入尾声,政府相关部门对班轮公司大规模收购行为监管更加严格,班轮公司也意识到盲目扩大规模对成本控制作用有限,再加上融资困难,班轮公司逐渐转向垂直 整合,而物流公司由于其轻资产规模特点,成为较好的收购对象。

此外,尽管班轮公司资产规模较大,但支线承运商的收购价格相对较低,对于货代企业和港口企业而言,入手更为容易,也可以看作延伸物流链的较好收购对象。

货代企业

具备良好盈利支撑?

尽管集装箱航运市场阴雨绵绵,但货代企业和港口企业的业绩却少受影响,主要表现为利润稳定上升,业务持续扩张。以德迅为例,根据2019年全球海运货代50强榜单,排名第一的德迅年货运量469万TEU,海运业务的强势发展支撑着德迅近年来频繁的收购举措,收购范围遍及欧洲、北美和东南亚,收购对象涉及货代公司直至陆路运输企业。

截至2020年4月,全球前七大班轮公司运力份额占比为76.5%,三大联盟运力份额占比高达80.8%。可以说,三大联盟基本可以决定集运市场活动,而过高的市场集中度导致班轮运费的波动,也将不利于货代企业。对于德迅来说,除了担心上述因素外,还需忧虑班轮公司延伸陆上物流的做法。因此,德迅也在积极推进业务领域的拓展和自身定位的转型,从以货代业务为主的企业转向全球性物流公司,为客户提供“端到端”服务。

港口企业

面临“甜蜜负担”

而港口的选择则更为个性化。

数据显示,截至2020年4月,全球1.8万TEU以上集装箱船共计116艘,运力达233.5万TEU,占到总运力的10.0%,其中亚欧航线平均单船大小已达1.55万TEU,阶梯替换下来的船舶也同样对太平洋、大西洋等航线进行了运力升级。

对港口企业来说,班轮公司的大船策略可谓是一种“甜蜜的负担”,因为超大型集装箱船在带来吞吐量增加的同时,也增加了港口和码头设施负担以及堵港压力。

当前,疫情对全球运输链条整体产生较大的阻隔作用,此时对运输链条各环节把控能力较强的一方自然显现出较强的综合服务能力。而且,数字化对航运业渗透融合、资源整合发挥协同效应以及服务质量提升要求,均成为全程供应链发展的助推力量。

整体趋势叠加企业选择,班轮企业、货代企业和港口企业均开始延伸各自服务链条,三方力量发展全球供应链各有优劣势,同时互相之间也在开展相关合作,未来全程运输链条由谁占据主导还需时间验证

 

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