业务可连续,企业才能活下去

发布机构:hgx   发布日期:2020-05-27   修改日期: 2020-05-27   浏览次数:73   字体显示:

2020年3月31日,华为发布2019年年报,轮值董事长徐直军在报告中说:“经过十多年的努力,华为已建立了一整套严密有效的业务连续性管理体系,覆盖了从供应商到华为,从华为到客户的端到端业务。过去一段时间,华为在‘实体清单’下依然保持增长,充分验证了管理体系的有效性。同时,华为持续优化和完善业务连续性机制,长期坚持‘多元化、多路径’的采购策略。目前华为的主力产品供应都有多元化方案,无论外部环境如何变化,华为都有信心确保对客户的供应、交付和服务。”
经过多年的持续建设,华为已在采购、制造、物流及全球技术服务等领域建立了从供应商到华为、从华为到客户的端到端业务连续性管理(Business Continuity Management,简称BCM)体系,并通过建立管理组织、流程和IT平台,制定业务连续性计划及突发事件应急预案,开展员工BCM培训及演练,提升各组织BCM意识和应对突发事件的能力,确保对日常业务风险的有效管理。
近十年来,华为快速有序应对了日本海啸、泰国洪水、尼泊尔地震、勒索病毒攻击等多起突发事件,证明了华为业务连续性管理机制的有效性。
面对新冠疫情带来的全球经济衰退、金融动荡以及需求放缓等一系列挑战,“活下去”已成为包括华为在内绝大多数企业的最低纲领和最高纲领。在这样一个不确定性和不连续性交替攀升的世界里,保持业务连续性有了前所未有的重要意义——业务可连续,企业才能活下去。

 

企业价值网与业务连续性

 

企业活下去需要保持业务连续性,更准确地说,是需要保持价值循环连续性。企业的价值循环包括价值创造、价值传递和价值获取三个基本部分,而价值循环以价值网为基础。
价值网的概念和传统的价值链概念不同,价值链以企业为中心,构建上连供应商下接用户的线性交易关系,而价值网以用户为中心,构建包括用户、企业、供应商、竞争者和互补者等利益相关方在内的动态系统性价值网

 

2020年3月31日,华为发布2019年年报,轮值董事长徐直军在报告中说:“经过十多年的努力,华为已建立了一整套严密有效的业务连续性管理体系,覆盖了从供应商到华为,从华为到客户的端到端业务。过去一段时间,华为在‘实体清单’下依然保持增长,充分验证了管理体系的有效性。同时,华为持续优化和完善业务连续性机制,长期坚持‘多元化、多路径’的采购策略。目前华为的主力产品供应都有多元化方案,无论外部环境如何变化,华为都有信心确保对客户的供应、交付和服务。”
经过多年的持续建设,华为已在采购、制造、物流及全球技术服务等领域建立了从供应商到华为、从华为到客户的端到端业务连续性管理(Business Continuity Management,简称BCM)体系,并通过建立管理组织、流程和IT平台,制定业务连续性计划及突发事件应急预案,开展员工BCM培训及演练,提升各组织BCM意识和应对突发事件的能力,确保对日常业务风险的有效管理。
近十年来,华为快速有序应对了日本海啸、泰国洪水、尼泊尔地震、勒索病毒攻击等多起突发事件,证明了华为业务连续性管理机制的有效性。
面对新冠疫情带来的全球经济衰退、金融动荡以及需求放缓等一系列挑战,“活下去”已成为包括华为在内绝大多数企业的最低纲领和最高纲领。在这样一个不确定性和不连续性交替攀升的世界里,保持业务连续性有了前所未有的重要意义——业务可连续,企业才能活下去。

 

企业价值网与业务连续性

 

企业活下去需要保持业务连续性,更准确地说,是需要保持价值循环连续性。企业的价值循环包括价值创造、价值传递和价值获取三个基本部分,而价值循环以价值网为基础。
价值网的概念和传统的价值链概念不同,价值链以企业为中心,构建上连供应商下接用户的线性交易关系,而价值网以用户为中心,构建包括用户、企业、供应商、竞争者和互补者等利益相关方在内的动态系统性价值网.

企业价值网的连续性同时体现在企业、竞争者与用户、互补者和供应商之间的价值循环连续性上。也就是说,企业要保持价值循环的连续性,不仅自身要发展,还要让竞争者有所发展,才能维持企业价值网的可持续性。
一个不连续的价值网,企业和用户、互补者、供应商、竞争者之间的价值创造、价值传递和价值获取关系就被破坏了,企业的业务连续性也就无从谈起了。

 

华为的价值网连续性管理主要覆盖研发和采购阶段以及制造供应和备件储备阶段。研发和采购阶段可以看作是对供应商和互补者关系的管理,而制造供应和备件储备阶段可以看作是对用户关系的管理。

 

在研发和采购阶段,华为主要采取了多源化方案、分场景储备、供需能力可视化和构建战略伙伴关系等4个举措。
多源化方案指的是在新产品设计阶段,分别从原材料级、单板级、产品级入手,保障原材料供应多源,避免独家供应或单一地区供应风险,确保产品的持续供应。
分场景储备指的是在量产阶段,为应对需求波动和供应行情变化,建立从原材料、半成品到成品的合理安全库存。
供需能力可视化指的是与供应商深度协同,通过IT系统实现需求预测、采购订单、供应商库存的可视化管理,确保需求的快速传递和供应能力的快速反应。
战略伙伴关系指的是建立与核心供应商的长期战略合作关系,签订长期供应保障协议,锁定产能和供应能力,保障瓶颈物料的供应安全。同时推动供应商建立BCM体系,并组织专项审核与改进。
在制造供应和备件储备阶段,华为主要采取了制造供应能力备份和全生命周期备件储备等举措。
制造供应能力备份是指与多家电子制造服务商合作,相互备份单板制造供应能力。华为在全球建立了深圳供应中心、欧洲供应中心、拉美供应中心、迪拜供应中心,4个供应中心之间均可相互备份整机制造供应能力。
全生命周期备件储备是指在产品停产之前,按照市场需求与历史用量滚动进行备件储备;在产品停产之后,按全生命周期预测一次性做足备件储备,确保客户设备运行的连续性。
由于价值网涉及企业内部的各个部门,以及企业外部的用户、供应商、互补者和竞争者等众多利益相关方,所以企业价值网和业务的连续性管理是一个系统性工程,需要企业长期持续的投入。

 

供应链的连续性管理

 

2011年3月11日下午,日本东部发生大地震,地震引发巨型海啸和福岛核灾难。当时,英特尔在日本的芯片制造厂投资高达365亿美元。地震发生之后,英特尔公司训练有素、技术精湛的危机管理团队马上采取了行动。
英特尔公司为应对日本此次灾难,主要从应急管理和业务连续管理两方面采取措施.

 

英特尔的业务连续性管理要保证所有的原材料流动、芯片制造以及与客户相关的活动不会暂停。业务连续性管理的第一步是准确计算出灾难对公司的商业运转及其供应商的影响。其中,供应商是业务连续性的主要关注点。
在保证原材料供应方面,英特尔从4个方面着手。一是与主要供应商联系,要求提供稳定供应;二是确保关键材料库存安全;三是优化关键材料使用效率,尽量发挥现有材料的作用;四是想办法寻找能够替代中断耗材供应的方案。
英特尔针对日本地震的业务连续性工作一直持续了6个月,在此期间,英特尔全球芯片生产没有受到实质性的影响。从英特尔应对地震危机,保持稳定供应的经验可以看出,提高企业供应链连续性的核心方法是保证每一种核心产品都有多家供应商,并且这些供应商不会因为某次系统性风险在同一时间均受到冲击。如果永乐国际把企业的供应链看作一张网络,那么具有高业务连续性的供应链网络可以被称作高韧性网络,反之为低韧性网络。
低韧性网络最突出的特点是有一个中心节点,其他节点之间相互不连接,只与中心节点单线联系。如果永乐国际在这个网络里抹掉中心节点,剩下所有节点将成为一盘散沙。换言之,攻击关键节点,就能轻易破坏整个网络。
那么怎样才能提高网络韧性呢?

 

第一个办法是减少关键节点的重要性,如减少从某个供应商那里采购关键部件的比例。

第二个办法是增加冗余度,如寻找甚至培养另一家供应商提供关键部件。

第三个办法是增强网络中各个节点自主运作的能力。例如,英特尔在全球范围内布局供应商,而不是把关键部件的供应商集中到某一个地区。

 

想要整体提高一家企业的网络韧性,不仅需要从供应商方面入手,还要考虑用户、互补者、竞争者的网络韧性。简单来说,正如企业不能只有一家或一类供应商那样,企业也不能只有一个或一类用户、互补者或者竞争者。具有高韧性网络的企业应嵌套在多个价值网络之中,同时面对具有差异性的供应商、用户、互补者和竞争者.

 

突发事件的业务连续性管理

无论是新冠疫情还是地震、海啸等自然灾害,给企业业务连续性带来巨大冲击的往往是突发事件。如图4所示,危机中的业务连续性管理生命周期可以分为事前、事中和事后三个阶段。其中,事中又可以分为初期和中后期两个阶段。
在危机发生之前,企业的业务连续性管理主要是进行预防,减少危机发生对业务的不连续性冲击。在危机发生之后的初期,企业通常要在几分钟或几小时之内快速实现应急响应,随后开始进行运营恢复和关键业务重启。在危机后期,企业需要着重进行业务结构的重建,并力争早日恢复整体业务,返回危机前的良好状态。

 

在危机来临时,有业务连续性管理和没有业务连续性管理的企业,以及业务连续性管理好和差的企业之间的表现差异往往很大。有业务连续性管理的企业以及业务连续性管理做得好的企业所面临的危机冲击相对较小,业务中断时间较短,且可以在较短时间内取得恢复。

 

木屋烧烤的业务连续性管理实践

 

今年年初,受新冠疫情影响,大量餐饮企业相继宣布暂停门店营业。木屋烧烤创始人隋政军面临一个艰难的决定:停业还是不停业?虽然账上资金足够撑3个月,但如果一直没有客人,店面怎么办?员工怎么办?
“哪怕让大家在店里扫扫地、搞搞卫生、做做培训,只要人在一起,心就在一起,团队就不会散,团队才是最重要的。”基于这样的思考,木屋烧烤最终宣布要坚持营业,“做冬日里的一点点暖阳”。
在这期间,为了鼓舞员工士气,隋政军每天都在微信朋友圈发好几条“正能量”话语,通过这种方式让大家知道老板十分关注企业和员工,时刻怀揣希望,始终积极向前。
持续开业后不久,各大区域所在门店纷纷递交了“减薪联名信”。根据调查显示,有74.5%的员工支持减薪。通过综合考虑,隋政军决定,从2月份起将木屋烧烤管理层的薪资全部下降一半,适当调整一线员工工资(计时+计件)。同时定下目标:在3月28日前,如果业绩做到去年同期的营业额,那么将全面恢复所有员工薪酬。也就是说营业额要突破500万元,时间为28天。
危机来袭,团队氛围很重要,绝望中寻找希望,有目标的团队就有方向。
木屋烧烤一致认为,一定要推出新菜品,必须兼容“烧烤”和“外卖”。2月24日,木屋烧烤以烧烤食材为主推出串串香火锅,配合特价潮牌啤酒,支撑销售业绩。以此为思路,让宅在家里的消费者自己动手享受烧烤生活。
木屋烧烤拥有自己的供应基地,能够控制供应链,具备较强的应急能力。因此在3月初,其紧急研发的“烤饭”系列便能够快速上市。新鲜烤制的食材经锡纸餐盒包裹,并配以优惠价,立刻将木屋烧烤推上外卖平台热门榜单。同时总部通过微信公众号广泛发布在各地促销活动中涌现出的感人事迹,而隋政军本人也在各大媒体讲述木屋烧烤的奋斗故事,由此产生一连串的品牌效应……
如图5所示,木屋烧烤相继实施了一系列业务连续性管理动作,全员线上线下奋力拼搏。3月23日,木屋烧烤当日营业额突破500万元,同比恢复到去年同期业绩水平。

 

从减少或降低事件发生的可能性(reduce)而言,新冠疫情对木屋烧烤来说完全是外部事件,无法避免。除此之外,木屋烧烤做到了事件发生后的快速响应(respond);不关门、不放假,保持运营(recover);在维持堂食基础上重点推出外卖等关键业务(resume);危机中重新激发出员工奋斗精神(restore);并在短期内使收入不断爬升,重新回到危机前的状态(return)。

 

木屋烧烤的用餐场景更专注于聚会休闲,相比正餐或快餐企业而言,其经营难度更大。因此,从应对危机的业务连续性角度审视,木屋烧烤所表现出的解困突围能力,以及团队与组织活力,值得进一步探索和借鉴。

 

结语

 

从新冠疫情暴发到趋缓,从“黑天鹅”到“灰犀牛”,危机往往都具有不确定性和不连续性的特点。危机到来之前最大的问题是不确定,危机到来之后最大的冲击是不连续。从高科技行业的华为、英特尔,到餐饮行业的木屋烧烤,每一家企业都需要建设和完善业务连续性管理体系。业务可连续,企业才能活下去。

 

 

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